Benefit-oriented product management

Entwicklung und Vermarktung von Problemlösungen für Kunden, Organisationen und die Gesellschaft

Was sind Produkte?

Produkte sind standardisierte Problemlösungen, die von Organisationen für Kunden auf einem Markt angeboten werden. Sie können somit durch Nutzen und Preis beschrieben werden. Dies gilt – unabhängig von ihrem Materialitätsgrad – für physische Güter, digitale Produkte, Dienstleistungsangebote oder Kombinationen („Product-Service-Systems“).

Was bedeutet nutzenorientiertes Produktmanagement?

Produktmanagement bezeichnet die Aufgabe einer Stelle oder eines Teams, für den Markterfolg eines Produkts „von der Wiege bis zur Bahre (oder Wiedergeburt)“ verantwortlich zu sein.

„Verantwortung“ kann sich dabei auf drei Bereiche beziehen:

Verantwortung für bislang ungelöste Kundenprobleme, die durch neue oder verbesserte Produkte adressiert werden: Dies ist der klassische „Nordstern“ des Produktmanagements.
Verantwortung für Beiträge zur Entwicklung der Organisation: Dies geht über die klassische „Business Case“-Thematik hinaus, insofern Beiträge für die Organisation auch in Lernerfahrungen bzgl. neuer Märkte oder Technologien und in Innovationsthemen bestehen können, die sich nicht innerhalb von drei Jahren amoritisieren.
Verantwortung für gesellschaftliche Zukunftsthemen: Produkte können Ideen für klassische Zukunftsthemen wie demographische Entwicklungen, Umgang mit neuen Technologien, Klima- und Umweltbelastungen oder soziale Gerechtigkeit liefern und dadurch einen erkennbaren Unterschied auch über die Märkte hinaus machen, in denen sie operieren.

In dieser Priorisierung ist Produktmanagement dazu aufgerufen, durch Produkte Nutzen zu stiften.

Dieses Verständnis hebt sich von einem Produktmanagement ab, das sich primär an Wettbewerbern oder an Moden/Trends orientiert. Letzteres ermöglicht es weder, einen Wettbewerbsvorsprung von mehreren Jahren zu erreichen, noch, Organisationen in die Zukunft zu entwickeln.

Um den dreigliedrigen Nutzen zu realisieren, müssen Antworten auf vier Fragen gefunden werden:

Wo existieren bei unseren Kunden ungelöste Probleme, für deren Lösung sie zu zahlen bereit sind?
Was sind marktfähige, umsetzbare und profitable Problemlösungen?
Was bedeuten unterschiedliche Problemlösungsoptionen für unsere Organisation?
Inwiefern zahlen unterschiedliche Problemlösungsoptionen auf gesellschaftliche Zukunftsthemen ein?

Ungelöste Kundenprobleme ermitteln

Die meistgewählte Methode zur Entdeckung von ungelösten Kundenproblemen ist die Befragung (schriflicher Fragebogen oder mündliches Interview).

Diese Methode geht von der Annahme aus, dass Kunden selbst am besten wissen, wo ihr Bedarf liegt. Das trifft auch für die meisten aktuellen „Problemchen“ und kleinschrittigen Verbesserungen zu – das „Biotop“, in dem sich die aktuellen Produktentwicklungen in der Regel aufhalten.

„Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde“. Dieses Zitat, das Henry Ford zugeschrieben wird, weist auf Möglichkeiten hin, Kundenprobleme auch so zu „framen“, dass ein viel größerer, besserer und grundlegenderer Strauß an Optionen zum Vorschein kommt:

Weshalb bedarf es eines ressourcenintensiven, zerbrechlichen und kurzlebigen Smartphones, wo es doch den meisten Kunden auf die mobilen Informations-, Kommunikations- und Speichermöglichkeiten ankommt?
Lassen sich Häuser und Wohnungen auch an die unterschiedlichen Platzbedarfe in den unterschiedlichen Lebensphasen anpassen?
Wie sieht bezahlbare und platzsparende Mobilität aus, wenn vollautonome Fahrzeuge (Level 5) in der Breite marktfähig geworden sind?
Usw.

Für eine zielführende „Definition des Problemraums“ ist erfahrungsgemäß „(ethnographische) Feldforschung“ der hilfreichere methodische Ansatz. Damit ist systematisches Beobachten und (sofern möglich) Zusammenarbeiten mit Kunden in realen Alltagskontexten gemeint.

Dieser methodische Zugangerfordert deutlich mehr Zeitressourcen und beabsichtigt geringere Domänenkenntnis. Er ist somit optimal geeignet für den Einsatz von Studierenden zur Entdeckung von Kundenproblemen. Damit haben wir in der Vergangenheit gute Erfahrungen in unserem Studiengang „Produktmanagement“ in Zusammenarbeit mit Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen gemacht.

Wesentliche Erkenntnisse waren dabei bislang, dass Kundenprobleme oft nicht im eigentlichen Produkt zu finden sind, sondern in den Kauf- und Testprozessen sowie in der Alltagsverwendung – Aspekte, die klassischerweise außerhalb des Fokus des Produktmanagements liegen.

Problemlösungen entdecken und testen

Ist der Problemraum hinreichend groß, klar und evidenzbasiert definiert, kommen Lösungsideen von selbst, wenn die „Bühne“ dafür richtig bereitet wird. Mit „Bühne“ ist der zeitliche und lokale Raum, die Akteure sowie deren Einstimmung gemeint.

Jedoch ist die Ideenfindung – entgegen der These der „Kreativitätsmethodenindustrie“ nicht das wirkliche Problem. Um nochmals Henry Ford zu bemühen: „Fast jeder kann sich eine Idee ausdenken. Was wirklich zählt, ist die Entwicklung zu einem praktischen Produkt.“

Deshalb werden Ideen schnell prototypisch umgesetzt und zunächst mit potenziellen Kunden getestet. Wesentlich dabei ist eine stringente Testmethodik, die es leistet, „potenziell marktfähige“ von „sehr wahrscheinlich nicht marktfähigen“ Lösungsideen klar zu trennen.

Eine stringente Testmethodik erfordert:

Klare, operationalisierte Hypothesen
Definierte und valide Testfälle
Messgrößen
Akzeptanzkriterien

Die Anforderung an den Prototyp und das testdesign besteht darin, dass die Hypothesen valide verifizier- oder faslifiziert werden können. Darin besteht die wesentliche Anforderung.

Nutzen und Kosten für die Organisation skizzieren

Nachdem hinreichend Evidenz gewonnen wurde, dass eine marktfähige Produktidee vorliegt, sollte die Produktdefinition auf den Punkt gebracht werden:

Wie lautet das Nutzen- bzw. Leistungsversprechen des Produkts in einem Satz?
Welche Anforderungen an die Funktionen und Eigenschaften sind an das Produkt zu stellen?
Wie könnten Wertschöpfungsmodelle zur Entwicklung, Beschaffung, Produktion, zum Vertrieb und zum Service des Produkts aussehen?
Welchen Marktpreis könnte man für das Produkt verlangen und was bedeutet das für die Budgetierung der Wertschöpfungsstufen (Target Costing)?

Dies bildet eine hinreichende Grundlage, um die Nutzen- und Kostenaspekte des Produkts in der Organisation zu diskutieren:

Wie passt das Leistungsversprechen zur aktuellen Organisation. welchen Nutzen könnte sie daraus ziehen und welche „Kosten“ (im umfassenden Sinne) entstehen daraus?
Hat das Leistungsangebot Potenzial zur strategischen Weiterentwicklung der Organisation? Wie könnte diese konkret aussehen?
Wie sind die Anforderungen an das Produkt umsetzbar?
Wie könnte das Wertschöpfungsmodell angesichts der vorhandenen Ressourcen aussehen?
Ist das Produkt mit dem Marktpreis und den „allowable costs“ realisierbar oder bedarf es hier größerer Korrekturen?

Diese Aspekte machen deutlich, dass sas klassische Auswahlkriterium „strategische Passung“ einer Produktidee zur strategischen Ausrichtung der Organisation nur eine Denkrichtung darstellt. Produktmanagement hat das Potenzial, eine Organisation auch in eine Richtung weiterzuentwickeln. Dieser strategische Ansatzpunkt ist weit konkreter als abstrakte Gremienentscheidungen und Foliensätze.

Ideen für gesellschaftliche Zukunftsthemen integrieren

Ein weiteres – meist übersehenes – Potenzial des Produktmanagements besteht darin, Ideen für gesellschaftliche Themen in das Produkt und/oder den Produktlebenszyklus zu integrieren.

Der Grund dafür ist relativ einfach: Produkte erzeugen optimalerweise nicht nur Vorteile für Kunden und die Organisation, sondern auch Nachteile. Für einen Teil der Nachteile kommt die Organisation auf (Ressourcenverbrauch in Form von Kosten). Ein anderer Teil sind „externe Kosten“, welche bestimmte Segmente der aktuellen und zukünftigen Gesellschaften tragen (v.a. Umweltbelastungen und soziale Ungerechtigkeiten).

„Nutzenorientiertes Produktmanagement“ versucht, auch bei Externalitäten den Nettonutzen von Produkten größer zu halten als den Nettoschaden. Produktmanagement kann somit Quelle für Innovationsideen auch in gesellschaftlicher Hinsicht werden.

Zur Gewinnung von Ideen für gesellschaftlichen Nutzen bedarf es keines aufwendigen „Life Cycle Assessments“ der ökologischen und/oder sozialen Kosten eines Produkts über den gesamten Lebenszyklus. Es reicht eine „Hot Spot“-Analyse aus, in der die wesentlichen gesellschaftlichen Schadensrisiken eines Produkts schnell sichtbar werden.

Zu diesem Zweck werden zunächst die Lebenszyklusphasen eines Produkts sowie die ökologischen und sozialen Bewertungskriterien definiert.
Die Erfüllung dieser Kriterien wird dann für jede Produkt-Lebenszyklusphase nach einem einfachen Scoring-Modell (0-3) auf Basis der Studienlage bewertet.
Durch die Aufsummierung der Scoring-Punkte je Lebenszyklus-Phase wird deutlich, in welcher Phase welche „Hot Spots“ relevant sind.
Diese Punkte werden dann nach Ausmaß und Behebbarkeit kategorisiert, was eine Entscheidungsgraundlage dafür bildet, welche gesellschaftlichen Schäden eines Produkts wie adressiert werden sollen.