Unzuverlässigkeit bei Projekten - auch ein handwerklicher Managementfehler

Rainer Erne am 05.12.2019

Nach einer Studie der „Hertie School of Governance“ (Kostka & Anzinger 2016), die 170 Infrastruktur-Projekte in Deutschland zwischen 1960 und heute untersuchte, betrugen die Kostensteigerungen der untersuchten Projekte insgesamt 59 Mrd. EUR (statt gepante 141 Mrd. EUR mindestens 200 Mrd. EUR).

Zu den Spitzenreitern der Kostenüberschreibungen zählen IT-Projekte (z.B. LKW-Maut, elektronische Gesundheitskarte) mit knapp 400% Kostensteigerungen im Mittelwert sowie Energieprojekte (z.B. Anlagenbau im Rahmen des EEG-Gesetzes) mit 136% Kostensteigerungen.

Zu den Ursachen dieser teilweise dramatischen Planüberschreitungen zählen, neben dem jeweiligen technologischen Innovationsgrad, unklare vertragliche Vereinbarungen, uneindeutige Verantwortlichkeiten und daraus resultierende Interessenskonflikte sowie „Über-Optimismus“ (psychologisch: Risikoschub) der Beteiligten.

Die Studie kann als Lehrbeispiel auch für viele Projektsituationen in privaten Organisationen gelten, die der öffentlichen Forschung nicht zugänglich sind. Denn auch hier scheint es mittlerweile nahezu zum Standard zu gehören, Verantwortlichkeit zu atomisieren und gewissermaßen mit dem Salzsteuer über unterschiedliche Stellen zu verteilen. „Governance“-Probleme sind in diesem Fall hausgemacht.

Dabei bedarf es keiner ausgefeilten „Governance“, bestehend aus „direct“, „monitor“ und „evaluate“ (Kirchmer 2017), um diese Art von Verschwendung zu minimieren. Es bedarf lediglich des Rückgriffs auf zwei sehr alte Organisationsprinzipien: Der eindeutigen und überschneidungsfreien Zuweisung von Verantwortlichkeiten zu einer Stelle und der Kongruenz von Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Befugnissen (Reiß 1982, Schreyögg 2010). Damit wäre schon ein Großteil von Blindleistung durch die Projektorganisation unmöglich.

Die richtige Frage lautet also nicht: Wie muss eine Projektorganisation gestaltet sein? Sie lautet vielmehr: Weshalb ist es in heutigen Organisationen kaum möglich, klare Verantwortlichkeiten zu übertragen? Die Antworten auf diese Frage fallen sicher unterschiedlich aus. Gemeinsam ist ihnen jedoch, dass sie sich alle auf dem politischen Feld befinden.

Literatur:
Kostka, G. & Anzinger, M. (2016) Large infrastructure projects in Germany: A cross-sectoral analysis. In: Kostka, G. & Fiedler J. eds. Large infrastructure projects in Germany: between ambition and realities. London, Palgrave Macmillan, pp.15-38
Kirchmer, M. (2017) High performance through Buisness Process Management: strategy execution in a digital world. 3rd ed. Cham, Springer
Reiß, M. (1982) Das Kongruenzprinzip der Organisation. Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 11 (2), S. 75-78
Schreyögg, G. (2010) Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien. 5. Aufl. Wiesbaden, Gabler.