Fünf Missverständnisse über Effizienz in Unternehmen
Rainer Erne am 02.04.2020
Zur Steigerung unternehmerischer Effizienz wird oft reflexartig zu „Instant-Lösungen“ wie „Agilität“ oder „Digitalisierung“ gegriffen. Diese Verhaltensweise offenbaren Missverständnisse über den Begriff. Diese Missverständnisse müssen zuerst beseitigt werden, bevor Maßnahmen zur Effizienzsteigerung wirksam werden können.
Was jeweils das Top-Thema in einem Unternehmen ist, folgt branchenweiten Konjunkturzyklen. So ist es auch mit „Effizienz“. Dieses avanciert zu einem Top-Thema in Zeiten von Niedrigzinsen im Bankenbereich, Strukturumbrüchen in der Automobilbranche, Einsparungszwängen in Feldern des Gesundheitswesens oder Attraktivitätsverlusten herkömmlicher Geschäftsmodelle bei Finanzdienstleistern.
Aus diesen Gründen lohnt es sich, mit fünf Missverständnissen im Umgang mit „Effizienz“ aufzuräumen, die sich branchenübergreifend wiederholt zeigen. Diese „Flurbereinigung“ des Umgangs mit Effizienz verfolgt das Ziel, eine aktivere, ernsthaftere und nachhaltigere Bearbeitung des Themas zu unterstützen.
Die fünf Missverständnisse lauten:
- „Es ist für alle offensichtlich, wo Effizienzpotenziale in unserer Arbeit liegen“
- „Der Königsweg zur Effizienz liegt in der Automatisierung und Digitalisierung“
- „Effizienzsteigerungen sind ohne Veränderungen unserer Hierarchien machbar“
- „Agilität ist immer effizienter als langfristige, lineare Vorgehensweisen“
- „Die Verbesserung der Effizienz erreichen wir über ein Projekt“
Missverständnis 1: „Es ist für alle offensichtlich, wo Effizienzpotenziale in unserer Arbeit liegen“
Ein erstes Missverständnis besteht darin, dass die Identifikation von Effizienzpotenzialen im Kerngeschäft eines Unternehmens eine Frage der richtigen Methodik (bzw. Unternehmensberatung) ist. Wenn beispielsweise Entwickler oder Vertriebs- und Servicemitarbeiter in überbordender Dokumentation oder extensiven Vier-, Sechs- oder Acht-Augen-Reviews eine eindeutige Quelle der Verschwendung identifizieren, wird derselbe Sachverhalt aus der Perspektive von Qualitäts- und Compliance-Mitarbeitern als notwendige Maßnahme zur Sicherstellung von Qualität und Transparenz betrachtet.
Aus dieser Diskussion führt kein anderer Weg als ein einheitlich akzeptierter und verbindlicher Referenzpunkt darüber, worin das Kerngeschäft einer Organisation besteht (und worin nicht) und wer der externe Kunde ist, für den Ergebnisse erzeugt werden.
Erst diese Basis ermöglicht es, Aktivitäten zu identifizieren, die erstens außerhalb des Kerngeschäfts liegen und zweitens keinen erkennbaren Beitrag für den Kunden liefern. Diese Aktivitäten gilt es dann, wie es „Lean Management“ gezeigt hat, als „Verschwendung Typ I“ oder „Verschwendung Typ II“ zu klassifizieren und den ersten Typ möglichst effizient zu gestalten und den zweiten Typ ganz zu eliminieren. Aktivitäten des Kerngeschäfts sind dagegen primär nach dem Kriterium der Effektivität zu gestalten.
Missverständnis 2: „Der Königsweg zur Effizienz liegt in der Automatisierung und Digitalisierung“
Sind Effizienzpotenziale im Kerngeschäft identifiziert, besteht ein zweites Missverständnis darin, das organisatorische Heil in „Instant-Lösungen“ zu suchen. „Instant-Lösungen“ sind einerseits fertige und einfach erfassbare Managementkonzepte und andererseits Werkzeuge, die heute unter den Schlagwörtern „Automatisierung“ und „Digitalisierung“ zusammengefasst (und drittmittelfinanziert) werden.
Die Erfahrung zeigt, dass die Automatisierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen vielfach neue Probleme aufwerfen, weil Daten mehrfach von Excel in ein ERP-System und wieder zurück abgeschrieben werden, Zugangsberechtigungen oder Kompetenzen im Umgang mit neu eingeführten Systemen fehlen. Die Frage, wie viel Effizienzgewinne durch die „digitale Transformation“ eines CRM-Systems gewonnen werden konnten, wird am Ende vielfach überhaupt nicht oder nur sehr nebulös beantwortet.
Eine wirksame Automatisierung und Digitalisierung erfordert zwingend eine vorhergehende Erhebung, Analyse und Optimierung der wesentlichen Geschäftsprozesse. Ohne diese bleiben digitale Lösungen im besten Fall wirkungslos, im schlechtesten Fall stellen sie eine „Verschlimmbesserung“ im Gegensatz zur Ausgangslage dar. In beiden Fällen wäre die Lösung eine zusätzliche Quelle operativer Verschwendung.
Missverständnis 3: „Effizienzsteigerungen sind ohne Veränderungen unserer Hierarchien machbar“
Die Konzentration auf konzeptionelle und technologische „Instant-Lösungen“ zur Steigerung der Effizienz im Kerngeschäft von Unternehmen haben für viele Manager den Vorteil, dass die politischen Quellen von Ineffizienzen außerhalb des organisatorischen Radars bleiben.
Damit ist gemeint, dass die Relevanz von Leitungspositionen in Organisationen nicht selten an der Zahl der direkt unterstellten Mitarbeiter festgemacht wird. In der Folge nutzen Manager konjunkturelle Hochphasen zum unkontrollierten Stellenaufbau um ihre eigene Position im Unternehmen zu stärken. In deutschen arbeitsrechtlichen Zusammenhängen sind diese Stellen, einmal geschaffen, kaum wieder revidierbar. Darüber hinaus müssen diese Stellen beschäftigt werden oder sie beschäftigen sich selbst und andere – nicht selten mit Aufgaben, die sich in den äußersten Randbereichen des „Kerngeschäfts-Universums“ einer Organisation befinden. Ihre Existenz und Existenzerhaltung wird In Diskussionen um operative Effizienzsteigerungen dann mit Hilfe abenteuerlicher Argumentationen erfolgreich verteidigt. In der Konsequenz sind organisatorische Strukturen und Abläufe um zweifelhafte Stellen herumgebaut, mit maximaler Bremswirkung für organisatorische Effizienz.
Organisatorische Effizienz erfordert die klare Benennung und Offenlegung unnötiger Stellen und die Etablierung eindeutiger Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Befugnissen mit dem Fokus auf wertschöpfende Bereiche. Die Konsequenz muss und kann oft nicht Stellenabbau sein. Möglich sind aber erstens die Umwidmung in wertschöpfende Aufgaben und zweitens strenge Diät bei der Generierung neuer Stellen.
Missverständnis 4: „Agilität ist immer effizienter als langfristige, lineare Vorgehensweisen“
Zu den oben erwähnten „Instant-Lösungen“ gehört in neueren Diskussionen auch das Schlagwort der „Agilität“, das oft reflexartig mit „Methode zur Effizienzsteigerung“ gleichgesetzt wird.
Aus den Erfahrungen in der Softwareentwicklung, in der agile Methoden wie „Scrum“ oder „Kanban für Software“ schon längere Traditionen haben, wissen wir, dass agile Methoden für Aufgaben mit ungewissem Ergebnis und hohem Innovationsgrad wirksam funktionieren. Verschwendung wird hier durch die Eliminierung unnötiger Planungen, den Fokus auf schnelle Ergebnisse, den Einbezug von Kunden und/oder Nutzern und schnelle Lernschleifen reduziert. Wir wissen aus derselben Branche jedoch auch, dass agile Ansätze ihre Grenzen haben, wenn ein „Big Picture“ eines Produkts, einer Dienstleistung oder einer Lösung von hohem Komplexitätsgrad erforderlich ist. Auch in den Phasen nach der Konzeptfindung, wenn es nämlich um die Industrialisierung und Kommerzialisierung von Lösungen geht, erweisen sie sich als schwer anwendbar. Hier bewähren sich eher stringente, geplante, wasserfallartige Vorgehensweisen, wie sie aus dem klassischen Projekt- und Prozessmanagement seit langem bekannt sind.
Deshalb erfordert ein Programm zur operativen Effizienzsteigerung eine klare Klassifizierung von Aufgaben, bei denen agile Ansätze eine Effizienzsteigerung bewirken und von Aufgaben, die eher in linearen Prozessen alter Prägung organisiert werden.
Missverständnis 5: „Die Verbesserung der Effizienz erreichen wir über ein Projekt“
Das letzte Missverständnis bezieht sich auf die Vorgehensweise zur Steigerung der Effizienz. Diese findet üblicherweise in der Organisationsform eines Projekts oder Programms (zur Bezeichnung einer Mehrzahl koordinierter Projekte) statt.
Die Organisationsform des Projekts ist für Vorhaben geeignet, die einen gewissen Innovationsgrad sowie einen klaren Anfangs- und Endtermin haben. Letzteres Merkmal führt jedoch dazu, dass nach einem operativen Effizienzprogramm wieder ein „Aufatmen“ durch die Organisation geht und das „Business as usual“ weitergeführt wird: unkontrollierte Stellengenerierung, unabgestimmte Automatisierungen usw.
Effizienz ist – neben Wirksamkeit – eine Kernaufgabe und ein zentrales Beurteilungskriterium für richtiges und gutes Management. Deshalb ist die Organisationsform als Projekt nicht geeignet, um eine Organisation effizient zu halten. Operative Effizienz muss ein Tagesthema in Besprechungen, Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Organisationsdiskussionen und Prozessverbesserungen sein und bleiben – oder der lebenslängliche Prozess wiederholter Effizienzverbesserungsprogramme wird niemals enden.
Literatur:
Erne, R. (2020) Referenzpunkt Kerngeschäft. FAZ Managementkompass: Operative Effizienz, 01/2020, S.10-14.