Den Teufelskreis von permanenten Veränderungsprojekten minimieren

Nach einer älteren Studie, in der 962 Führungskräfte nach der Wertschöpfung interner Projekte in deutschen Unternehmen befragt wurden (Gröger 2004), wird der überwiegende Teil der Projekte als unwirksam bewertet. Gründe dafür sind unzureichende Ressourcenausstattung („Dürreprojekte“), oberflächliches Adressieren von Themen ohne Mehrwert für das Unternehmen („Alibi-Projekte“), bloßes Aufgreifen von Modethemen („Prestige-Projekte“) oder Einzelinitiativen ohne breite Unterstützung („U-Boot-Projekte“). Ein weiterer Teil der Projekte – so vermuten wir – wird zwar als effektiv bewertet, beseitigt jedoch „Verschlimmbesserungen“, die durch Vorgängerprojekte produziert wurden.

Mittlerweile beobachten wir eine gewisse „Projektmüdigkeit“ und „Change-Depressivität“. Dieser wird in der Regel mit immer neuen Appellen zum Change Managements und zur „kontunierlichen Verbesserung“ begegnet. Es wird dabei übersehen, dass die Lustlosigkeit zur internen Veränderung zwei sachliche Gründe hat, die oben genannte Studie belegt: Zu viele Projekte und zu wenig „richtig gemachte“ Projekte.

Den Teufelskreis „lebeslänglicher Veränderungsprojekte“ in Organisationen durchbricht man unserer Ansicht nach nur durch zwei Maßnahmen:

Erstens strenge Diät in der Initiierung neuer interner Veränderungsprojekte, indem durch eine wertschöpfungsorientierte Projektskizze und durch einen „Tiple-Decker Elevator Pitch“ (Erne 2019b) der Nutzen eines neuen Projektes stärker geprüft und präziser herausgearbeitet wird – oder das Projekt nicht gestartet wird.

Zweitens, indem Projektziele ausbalanciert formuliert werden: Wenn ein Projekt ein Rationalisierungsziel verfolgt (z.B. Aufwände minimieren, Durchlaufzeiten beschleunigen) sollte ein gegenläufiges Ziel formuliert und verfolgt werden (z.B. Qualität halten), um eine einseitige „Verschlimmbesserung“ in eine Richtung zu verhindern (und damit ein Folgeprojekt in zwei Jahren, das die negativen Auswirkungen des Vorprojektes zu kompensieren versucht).

Diese zwei Maßnahmen sind nach unserer Erfahrung recht wirksam, um den Teufelskreis permanenter Veränderungsprojekte wenigstens im Hinblick auf die Drehzahl zu verlangsamen.

Literatur:

Erne, R. (2019a) Lehrbuch Prozessmanagement. Konstanz, Allensbach University.

Erne, R. (2019b) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.

Gröger M (2004) Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung. Eine Wirtschaftlichkeitsstudie zum Projektmanagement in deutschen Organisation. MBA-Beratung, München.