Project Portfolio Management

Projektlandschaften professionell steuern

Lean-Adaptive Project Portfolio Management

Die Projektlandschaft von Unternehmen unterliegt derzeit einem Veränderungsdruck, der durch Anforderungen nach mehr Flexibilität, Kunden- und Nutzenorientierung gekennzeichnet ist. Daher muss sich auch das Projektportfoliomanagement (PPM) mit seinen bisher als eher stabilitätsorientiert zu charakterisierenden Ansätzen anpassen.

Aus dem Bereich der IT-Entwicklung sind agile Vorgehensweisen etabliert, die dort in den letzten Jahren auch zu Lean Portfolio-Konzepten einer primär kontinuierlichen, an Wertströmen orientierten Produktentwicklung geführt haben.

Als strukturierte Grundlage für die Gestaltung des PPM im Unternehmen haben wir ein prozessorientiertes Referenzmodells entwickelt. Dazu wurden neben einem Prozessmodell ein Rollenmodell, ein Zielmodell in Form einer PPM-Balanced Scorecard sowie weitere Elemente in Form eines Frameworks zusammengeführt.

Durch das Projizieren der Lean-Agile-Philosophie auf dieses universelle PPM-Framework ist schließlich ein Konzept entstanden, das den aktuellen Rahmenbedingungen in der Arbeitswelt gerecht wird. Dieses umfassende Konzept bezeichnen wir als LAUP²-Modell – das Lean-Adaptive Unified Project Portfolio Management-Modell.

LAUP² – Das Lean-Adaptive PPM Framework

Noch ein Referenzmodell für Projektportfoliomanagement?
Ansätze gibt es viele – umfassende und zugleich anpassungsfähige Modelle
deutlich weniger.

Genau hier setzt LAUP² – Lean-Adaptive Unified Project
Portfolio Management an. LAUP² ist ein ganzheitliches, prozess- und
prinzipienorientiertes Referenzmodell für das Projektportfoliomanagement (PPM).
Es verbindet bewährte Strukturen des PPM mit Ansätzen aus Lean Management,
Theory of Constraints und agilem Management.

Dabei legt LAUP² Organisationen bewusst nicht auf ein
bestimmtes Vorgehensmodell fest. Ob Projekte plangetrieben, agil oder hybrid
umgesetzt werden: Das Referenzmodell unterstützt ein multimodales Projektportfoliomanagement,
das unterschiedliche Projektarten und Vorgehensweisen innerhalb einer
gemeinsamen Managementlogik integriert.

Im Mittelpunkt steht die Frage, wie sich eine
Projektlandschaft so gestalten und steuern lässt, dass sie strategisch
ausgerichtet, wertschöpfend, schlank und zugleich anpassungsfähig bleibt.

Der Kern des LAUP²-Frameworks besteht aus einem Kanon von
Prinzipien und Praktiken, die mit einem umfassenden prozessorientierten
PPM-Referenzmodell verbunden werden. Ergänzt wird dieses durch ein
Rollenmodell, konkrete Methoden und Werkzeuge sowie ein Reifegradmodell für die
Einführung und Weiterentwicklung von PPM-Systemen.

Das Denkmodell: Kernprinzipien eines erfolgreichen PPM

LAUP² versteht Lean-Adaptive PPM zunächst als Denkmodell. Prozesse und Methoden sollen möglichst wenig nicht-wertschöpfende Arbeit erzeugen und gleichzeitig genügend Flexibilität bieten, um auf unterschiedliche Situationen und Veränderungen reagieren zu können.

Sieben zentrale Prinzipien prägen dieses Verständnis:

Strategieorientierung – Warum soll eine Leistung erbracht werden?
Projekte sollen einen nachvollziehbaren Beitrag zur Strategie der Organisation leisten. Projektportfolioentscheidungen verbinden deshalb operative Projektideen konsequent mit strategischen Zielen.

Kundenorientierung – Für wen wird die Leistung erbracht?
Ausgangspunkt sind die Bedürfnisse der internen oder externen Kunden eines Prozesses oder Projekts. Prozesse und Ergebnisse sollen einen erkennbaren Nutzen für diese Kunden erzeugen.

Prozessorientierung – Wie wird die Leistung erbracht?
PPM wird als System miteinander verknüpfter Wertströme verstanden. Ziel ist ein möglichst kontinuierlicher Flow mit klaren Verantwortlichkeiten und möglichst wenig Reibungsverlusten.

Engpassorientierung – Was begrenzt den Durchsatz?
Nicht die maximale Auslastung einzelner Ressourcen steht im Mittelpunkt, sondern der Gesamtdurchsatz des Systems. Engpässe sollen erkannt, geschützt und gezielt entlastet werden.

Minimalität – Was ist wirklich notwendig?
„Small is beautiful“: Prozesse, Informationen, Projekte und Regelwerke sollen so umfangreich wie nötig, aber so schlank wie möglich gestaltet werden.

Adaptivität – Welches Vorgehen passt zum Kontext?
Planung, Governance und Vorgehensweisen werden nicht starr vorgegeben. Sie werden an die jeweilige Situation angepasst und bei neuen Erkenntnissen weiterentwickelt.

Menschenorientierung – Wie gelingt gute Zusammenarbeit?
PPM funktioniert nicht allein durch Prozesse und Tools. Motivation, Eigenverantwortung, Zusammenarbeit und eine konstruktive Lernkultur sind wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg.

Operationalisierung: Handlungsprinzipien

Damit aus den Kernprinzipien gelebte Praxis wird, ergänzt LAUP² diese durch konkrete Handlungsprinzipien.

Ein Teil stammt aus dem Lean Management und lässt sich unmittelbar auf das PPM übertragen. Dazu gehören beispielsweise Teamgeist, Eigenverantwortung, regelmäßiges Feedback, sinnvolle Standardisierung, Visualisierung, frühzeitige Problemlösung, kontinuierliche Verbesserung, Gemba und eine konstruktive Fehlerkultur.

Hinzu kommen PPM-spezifische Handlungsprinzipien. Besonders wichtig sind:

kurze Planungszyklen und rollierende Planung, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können,
Planung auf mehreren Ebenen, damit strategische Stabilität und operative Flexibilität miteinander verbunden werden,
Klarheit und Kohärenz hinsichtlich Zielen, Rollen und Verantwortlichkeiten,
Dezentralisierung und Delegation, damit Entscheidungen möglichst dort getroffen werden, wo die notwendige Kompetenz vorhanden ist,
Partizipation, um relevante Stakeholder frühzeitig einzubinden,
Pull-Prinzip und stabile Teams, um Überlastung und unnötiges Multitasking zu vermeiden,
iteratives Lernen und kontinuierliche Verbesserung sowie
Work-in-Progress-Limitierung, um die Zahl gleichzeitig bearbeiteter Projekte an die tatsächlich verfügbaren Kapazitäten anzupassen.

Ein wichtiger Grundgedanke ist dabei die Planung in Bandbreiten: Früh verfügbare Informationen sollten nicht künstlich präzisiert werden. Mit zunehmendem Erkenntnisgewinn werden Annahmen, Planungen und Entscheidungen schrittweise konkretisiert.

Von Prinzipien zu Prozessen

Die Besonderheit von LAUP² liegt darin, dass Prinzipien nicht isoliert neben einem Prozessmodell stehen. Sie werden vielmehr systematisch auf die Prozesse des PPM angewendet.

Ausgangspunkt sind die Wertströme des Projektportfoliomanagements. Drei übergeordnete Wertströme stehen dabei im Mittelpunkt:

Von der Projektidee zur Nutzenrealisierung
Projektideen werden bewertet, priorisiert, autorisiert, umgesetzt und schließlich in einen realisierten Nutzen überführt.

Vom impliziten Wissen zur Anwendung
Erfahrungen und Erkenntnisse aus Projekten und PPM-Prozessen werden gesichert und für zukünftige Anwendungen nutzbar gemacht.

Von der Unternehmensstrategie zum PPM-System
Strategische Vorgaben werden in Regeln, Strukturen und Mechanismen für das Projektportfoliomanagement übersetzt.

Die Kern- und Handlungsprinzipien geben Hinweise darauf, wie diese Wertströme ausgestaltet werden sollten.

So führt beispielsweise Minimalität dazu, Projektanträge und Business Cases auf entscheidungsrelevante Informationen zu beschränken. Engpassorientierung spricht dafür, nur so viele Projekte gleichzeitig freizugeben, wie mit den vorhandenen Kapazitäten tatsächlich bearbeitet werden können. Adaptivität wiederum bedeutet, Projektentscheidungen und Business Cases im Zeitverlauf regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.

Wie wird Wert erzeugt? Das LAUP²-Prozessmodell

Das Prozessmodell bildet das strukturelle Rückgrat von LAUP². Es ist modular wie ein Baukasten aufgebaut und orientiert sich am bekannten Plan-Do-Check-Act-Zyklus.

Damit ist das Modell unabhängig davon einsetzbar, ob einzelne Projekte klassisch, agil oder hybrid bearbeitet werden.

LAUP² betrachtet dabei nicht nur einzelne Projekte und Programme, sondern auch Portfolios und das PPM-System selbst. Alle diese Betrachtungsobjekte werden initiiert, ausgestaltet, gesteuert und regelmäßig weiterentwickelt.

Auf oberster Ebene unterscheidet das Referenzmodell vier Prozessbereiche:

Strategisches und normatives PPM
Hier werden die grundlegenden Entscheidungen zur Ausrichtung des Projektportfolios getroffen: Welche Projekte sollen durchgeführt werden? Wie sollen Portfolios strukturiert sein? Welche Regeln gelten für das PPM-System?

Operatives Multiprojektmanagement
Dieser Bereich umfasst die laufende Koordination der Projektlandschaft, beispielsweise Demand Management, Ressourcenkoordination, Performance Management und Benefits Management.

PPM-System-Bereitstellung
Hier werden die organisatorischen, methodischen und technischen Voraussetzungen des PPM gestaltet und weiterentwickelt – von Methoden und Standards bis zu unterstützenden IT-Systemen.

Projektmanagement
Das operative Management einzelner Projekte gehört im engeren Sinne nicht zum PPM, besitzt aber zahlreiche Schnittstellen dazu und ist deshalb Bestandteil der Gesamtarchitektur.

Unterhalb dieser Hauptprozesse beschreibt LAUP² konkrete Geschäftsprozesse. Diese werden mithilfe kompakter Prozesssteckbriefe charakterisiert – unter anderem über Prozesszweck, Prozesskunde, erwarteten Nutzen, Verantwortlichkeiten, Kennzahlen und Ressourcen.

Damit entsteht kein starres Prozesshandbuch, sondern ein Referenzmodell, aus dem Organisationen die für sie geeignete Ausgestaltung ableiten können.

Wer macht was? Das LAUP²-Rollenmodell

Ein funktionierendes PPM benötigt neben guten Prozessen klare Verantwortlichkeiten. Das LAUP²-Rollenmodell wurde aus einer systematischen Analyse bestehender Standards, Frameworks und Fachliteratur entwickelt und zu einem konsistenten Rollenkanon verdichtet.

Zu den zentralen Rollen gehören unter anderem:

Project Portfolio Manager – plant und steuert die Projektlandschaft und gestaltet das PPM-System,
Portfolio Management Sponsor – vertritt das PPM im Senior Management und schafft die notwendigen Rahmenbedingungen,
Project & Program Sponsor – verantwortet Projekte bzw. Programme aus Auftraggebersicht,
Project Manager und Program Manager – verantworten die operative Umsetzung,
Project Portfolio Analyst – unterstützt Bewertung, Analyse und kontinuierliche Verbesserung des PPM,
Resource Coordinator – koordiniert insbesondere personelle Ressourcen,
Domain Authority und Subject Manager – bringen spezifische fachliche oder regulatorische Perspektiven ein,
Strategy Sponsor – vertritt strategische Ziele und verbindet diese mit dem Projektportfolio.

Die Rollen werden nach dem A/K/V-Prinzip – Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung – beschrieben.

Vom Denkmodell zur Praxis: Methoden und Werkzeuge

LAUP² versteht sich nicht nur als abstraktes Referenzmodell. Zur Umsetzung werden zahlreiche bekannte und speziell für Lean-Adaptive PPM entwickelte Methoden und Werkzeuge eingesetzt.

Dabei gilt bewusst: Es gibt keine abgeschlossene Werkzeugliste. Geeignet ist grundsätzlich jedes Instrument, das hilft, die Prinzipien von LAUP² wirksam umzusetzen.

Beispiele sind:

PPM Vision Statement und PPM-Balanced Scorecard,
Lean Process Canvas,
SICAR-Matrix,
Agilometer,
Lean Business Case und Project Canvas,
Nutzenfunktionen zur Projektpriorisierung,
Now-Next-Later-Roadmaps,
Kanban- und Heijunka-Boards,
PPM-Sprint Reviews,
Methoden zur Ressourcen-, Performance- und Benefits-Steuerung.

Drei Beispiele verdeutlichen den Ansatz besonders gut:

SICAR-Matrix
Die SICAR-Matrix erweitert RACI um die explizite Berücksichtigung des Prozesskunden. Verantwortlichkeiten werden dadurch nicht nur organisatorisch, sondern auch aus Sicht des erzeugten Nutzens betrachtet.

Agilometer
Das an der THM entwickelte Agilometer unterstützt die Frage, welche Vorgehensweise für ein Projekt angemessen ist. Unternehmens-, Team- und Projektmerkmale werden gemeinsam betrachtet. Dadurch wird nicht pauschal „agil oder klassisch“ entschieden, sondern kontextbezogen.

Scored Shortest Project Fit (SSPF)
SSPF ist eine Nutzenfunktion zur Priorisierung von Projektinitiativen. Sie verbindet Aspekte von Scoring-Modellen und WSJF und berücksichtigt insbesondere strategische Passung, erwarteten Nutzen, Dringlichkeit und Projektdauer. Ziel ist eine transparente, zugleich möglichst schlanke Priorisierung.

Gemeinsam ist vielen LAUP²-Methoden die Idee, Informationen und Artefakte inkrementell zu entwickeln: zunächst so einfach wie möglich, später so detailliert wie erforderlich.

LAUP² in Kürze

LAUP² verbindet Denkmodell und Referenzmodell.

Das Denkmodell beschreibt Prinzipien eines Lean-Adaptive Project Portfolio Managements. Das Referenzmodell konkretisiert diese durch Prozesse, Rollen, Methoden und Werkzeuge.

Drei Gedanken stehen dabei im Mittelpunkt:

LAUP² ist ganzheitlich.
Es verbindet strategische, operative, organisatorische und methodische Aspekte des Projektportfoliomanagements in einem gemeinsamen Modell.

LAUP² ist prinzipienorientiert.
Nicht eine bestimmte Methode oder ein bestimmtes Vorgehensmodell steht im Mittelpunkt, sondern die Frage, welche Gestaltung im jeweiligen Kontext den größten Nutzen erzeugt.

LAUP² ist adaptiv.
Das Referenzmodell ist kein starres Regelwerk. Vielmehr gilt:

Approach follows Context!

Organisationen können und sollen Prozesse, Rollen und Methoden an ihre jeweilige Strategie, Projektlandschaft und Organisationsstruktur anpassen.

Damit eignet sich LAUP² insbesondere als Referenzmodell für ein multimodales Projektportfoliomanagement, in dem plangetriebene, agile und hybride Projekte gemeinsam gesteuert werden können – ohne das PPM selbst einseitig auf einen der methodischen Pole festzulegen.

Kurz gesagt:

LAUP² bietet ein umfassendes, prozess- und prinzipienorientiertes Referenzmodell für modernes Projektportfoliomanagement – mit klaren Grundsätzen, konkreten Praktiken und genügend Flexibilität für die Besonderheiten der eigenen Organisation.