Fokussiertes Prozessmanagement

Zuverlässigkeit, Schnelligkeit, Aufwandsminimierung und Fehlerfreiheit durch Prozesse

Was kann durch definierte Prozesse erreicht werden?

Vor allem in formal orientierten Organisationen exisitiert ein weit verbreitetes Missverständnis:  Definierte oder optimierte Prozesse sind kein Allheilmittel für jede „Krankheit“ der Organisation (mangelnde strategische Orientierung, mangelnde Rollendefinition, mangelnde Leistungsrückmeldung usw.). 

Vielmehr sind definierte Prozesse ein Werkzeug, um vier Ziele zu erreichen:

  • Zuverlässigkeit: Plantreue in den Zusagen bzgl. Leistungen, Terminen und/oder Kosten
  • Schnelligkeit: Kurze Durchlaufzeiten von der Anfrage bis zur Ablieferung
  • Effizienz: Minimale Aufwände von der Anfrage bis zur Ablieferung
  • Fehlerfreiheit: Null Fehler in der Leistungserstellung

Diese vier Leistungspotenziale stehen nicht unverbunden nebeneinander, sondern markieren eine Richtung des Prozessmanagements: Zunächst muss Zuverlässigkeit in den Leistungsversprechen wiederholbar erreicht werden. Dann sind Prozesse „beherrscht“. Erst auf dieser Basis ist „Prozessoptimierung“ im Hinblick auf Durchlaufzeiten, Aufwände und Fehler möglich.

Darin besteht auch der Grundgedanke aller Prozess-Reifegradmodelle, von CMMI bis hin zum Business Process Maturity Model (BPMM) der OMG: Im ersten Schritt geht es darum, zuverlässig Termin-, Kosten- und Qualitätsversprechen einzuhalten, wofür hier die Ziele auch nicht zu anspruchsvoll gesetzt werden dürfen („Prozessbeherrschung“). Erst in weiteren Reifegradstufen wird dann der Zielkorridor bei diesen drei Paramtern anspruchsvoller gesetzt („Prozessverbesserung“).

„Fokussiertes Prozessmanagement“ bedeutet erstens, definierte Prozesse zur Erreichung von einem oder zwei dieser Ziele einzusetzen – und nicht als „Penicilin der Organisation“. Zweitens geht es darum, nicht nur die Leistungspotenziale von Prozessen zu realisieren, sondern auch die Risiken falschen und schlechten Prozessmanagements zu vermeiden.

Wo liegen Risiken definierter Prozesse?

Falsches und schlechtes Prozessmanagement macht sich an drei Symptomen bemerkbar:

  • Bürokratie:  Definierte Prozesse können Dokumentationsaufwände, Berichtspflichten, Durchlaufzeiten und Informationssuchen ohne nennenswerten Nutzen signifikant erhöhen.
  • Verkomplizierung: Definierte Prozesse können zu einem esoterischen Thema für Spezialisten werden. Komplizierte  Prozessmodellierungen und prozessorientierte IT-Systeme werden von den Ausführenden weder verstanden noch akzeptiert, was wiederum die Wirksamkeit von Prozessen spürbar behindert.
  • Inflexibilität: Definierte Prozesse können kurz- und langfristige Handlungsspielräume so einengen, dass notwendige Reaktionen auf Veränderungen und Sonderwünsche kaum mehr möglich werden.

Zusammengefasst: Definierte Prozesse können auch das Gegenteil dessen bewirken, wofür sie gedacht sind. Deshalb bedarf es ein fokussiertes Prozessmanagement.

Wie können operative Ziele durch Prozesse realisiert werden?

Zuverlässigkeit, Schnelligkeit, Aufwandsminimierung und Fehlerfreiheit werden durch bewusste Maßnahmen in einzelnen Phasen der Prozessverbesserung sichergestellt:

  • Planung der Prozessverbesserung: Entscheidend ist hier erstens, dass diejenigen organisatorischen Problembereiche adressiert werden, die auch durch das Werkzeug „Prozessmanagement“ bearbeitbar sind. Zweitens sollten Prozessziele klar, messbar und ausbalanciert definiert werden. Drittens ist bei der Projektplanung darauf zu achten, dass erstens ganze Kapazitäten in definierten Zeitslots verfügbar sind und Change Management-Aktivitäten integraler Bestandteil der Planung sind.
  • Analyse der Prozesse: Insbesondere bei der Informationserhebung und der Prozessbeurteilung sind die anfangs definierten Ziele orientierungsgebend, damit nicht zu viel und nicht zu wenig erhoben und analysiert wird.
  • Umsetzung der Soll-Prozesse: „Usability“ ist das entscheidende Konzept, damit Prozesse gewissermaßen automatisch in den Arbeitskontext der Betroffenen integriert werden können.
  • Test der soll-Prozesse: Je nach Entwicklungsphase kann hier – analog zur Softwareentwicklung – zwischen statischen Tests „auf dem Papier“ und dynamischen Tests „in Aktion“ unterschieden werden.
  • Monitoring und Steuerung der Soll-Prozesse: Akzeptanz, Umsetzung und Wirksamkeit der Prozesse im Hinblick auf die Ziele sind die entscheidenden Steuerungsgrößen und -maßnahmen.

Weiterführende Literatur

Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) ed. (2019) BPM CBOK Version 4.0: Guide to the Business Process Management Common Body Of Knowledge. Version 4.0. 4th  ed. North Charleston, CreateSpace.

Erne, R. (2026) Prozessmanagement klipp & klar. Springer Gabler, Wiesbaden.

Fischermanns, G. (2013) Praxishandbuch Prozessmanagement: Das Standardwerk auf Basis des BPM Framework ibo-Prozessfenster.
11. Aufl. Gießen, Götz Schmidt.

Gadatsch. A. (2023) Grundkurs Geschäftsprozess-Management. Analyse, Modellierung, Optimierung und Controlling von Prozessen. 10. Aufl. Wiesbaden, Springer Vieweg,

Schmelzer, H.J. & Sesselmann, W. (2020) Geschäftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufriedenstellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 9. Aufl., München, Hanser.

Stöger, R. (2025) Prozessmanagement: Qualität, Produktivität, Konkurrenzfähigkeit. 5. Aufl. Stuttgart, Schäffer-Poeschel.